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老 许:企业创业战争中的财税那些事儿

来源:中财汇智咨询浏览:146   日期: 2015-12-08

作为财务总监来说,职业生涯中会碰到很多不同发展阶段的企业,或者现有企业之下会有不同阶段的业务项目,那么每个阶段需要按照不同的业务重点来布局财税管理体系。 中财汇智咨询(www.zchzzx.com)提醒创业能够成功最为重要的还是商业模式的探索、建立和完善,资本是企业的借力,根本还在于企业的战略定位和发展目标,通过好的商业模式快速达到企业的目标,借助良好的股权设计和组织架构来发挥团队强悍的战斗力,最终需要通过制度和文化来固化企业发展的经验和方法,用风险管控的思路做好下一步的大发展。

创业期:兵贵神速,建立业务模式

创业期的老板或者业务,业务模式都是不太完善的,而且瞬息万变的市场也不会给你完善的机会,包括上下游企业的合作模式、分子机构的布局方式等,都需要进行实践和分析,但并不是完全没有规律可循。比如在企业外地业务拓展上,是完全自主发展的模式,还是采用代理合作的模式?取决于老板的风险偏好和做事的风格。如果是谨慎的老板会主张自主发展,一步一个脚印,但这种模式是典型的重资产经营模式,表面上看起来非常稳固,但是管理难度是非常大的,财税核算上更注意的是对各地费用的管理和团队业绩的考核,除了收入指标之外,还需要考虑费用指标,费用多了要分析原因,费用少了要有奖励,这只是财务层面的管理难题而已。但如果解决难题之后,这种模式对企业将来上市是有好处的。

有的老板比较开放,认为市场可以共享,那么会采用代理合作的方式,这种轻资产模式可以实现快速布局,收入是考核和分析的重点;有的老板觉得这种模式没有主动权,但实际上事情总是有利有弊的,你释放了管理成本就得相应付出一点代价,很多事情即便是掌控在手里也不一定受你控制,花巨资并购失败的案例也有很多。所以最关键是产品足够新颖,短时间内能够扩大市场份额,让市场来不及复制,这是真正的主动权。此时财务应该对各地的经营情况进行及时总结、对比和分析,比如在激励机制变固定激励机制为浮动方式?通过各种形式的评选和奖励等手段激励各地代理商,同时也能打击到对手的代理体系。

创业阶段的战争还是兵贵神速,用速度求质量,财税问题主要还是合规性问题,该走的流程要不能落下,该交的税不能少交,多交一点也问题不大;另外对于成熟公司的新设项目来说需要从企业组织架构和股权设计等方面考虑清楚,做好通道公司等筹划工具的建设,这些布局性工作要做在前面才能让企业在整体架构上是轻税公司。而所谓财务工作的要出效果也在于对企业经营问题的分析和视角要不一样,能够看到别人所看不到的机会和问题,初步建立企业的商业模式和发展路径。

发展期:稳扎稳打,完善制度建设

创业期的业务运行会积累很多的经验,当然我们更关注的是企业遇到的各种问题,比如以往合作模式没有考虑税负问题,员工薪酬制度设计上不合理,全员财税管理思路没有及时普及带来的内外部争议和问题等等。企业在这个阶段业务量增长比较多,也会暴露出很多问题,很有可能会阻碍公司的发展,老板也同时发现培养几个能人的方式已经不足以帮助企业快速发展了。

中财汇智咨询认为人在低谷的时候更能够看清楚自己,也能够看清楚周围人与事,剔除了天真浪漫和不切实际的想法之后,剩下的是对周遭事物本质和规律的深入认识,就像勾践的卧薪尝胆,磨练心性的同时,更能够洞察对手的弱点,同时也能够对自身的矛盾和问题看的更清楚,财务分析来说要从数据的微妙变动中敏锐风险问题所在,破除数据层面的表面繁荣,此时要求财务要深入企业经营层面,分析数据背后的影响结构,比如收入增长是因为产品?价格?促销?季节?特定事件等等,如果是促销带来的业绩增长是不可持续的,也是极容易蒙蔽市场人员的眼睛;

此时财务分析重点在于深入分析对手和市场的机会和风险,不断发现对手或者标杆企业该阶段的财务表现,对照分析企业可能存在的问题,改进自己的经营模式;最终要将已经成型的内容落实到制度和流程层面,将企业的发展经验固化和传承下来。

成熟期:兵团作战,完善风险管理

这个时期企业应该想的是继续深入或者多元化的问题,当然多元化也是围绕核心产品进行的,一定程度上来说也是创业的概念,但是和之前创业又是不同的,面临的风险问题也是最新的,企业不能按照过去的思路来评判新的市场机会和风险;企业也有可能启动上市计划,当然需要考虑的是整体上市还是分拆上市的问题,分拆有分拆的好处,整体有整体的考虑。分拆上市最后容易形成诸侯割据的局面,但同时也能最大程度发挥团队战斗力的方式,就像目前万科、保利等将物业分拆上市的做法,启动创业第二春。

中财汇智咨询认为最终企业做大做强的关键还在于善于利用资本的力量来壮大自己,作为财务管理的重点还在于资金投资现有项目还是新的项目上,更重要的是结合企业战略大胆进行预测,不仅仅是基于历史数据,更重要的还是对不可量化的风险因素的分析,抓住隐藏的机会,要将风险放在第一位,纸面的盈利目标是其次的。这个过程中要做好风险识别-评估-预警-应对的全过程管理体系,其实重要的还是对于风险的识别,这是一种思维方式和思考角度,体系是死的,运作过程中的职业判断是根本。当然资本也是具有两面性的,就像滴滴和快的合并一样,给我们的启示在于要善于利用和驾驭资本,而不是依附于甚至被资本牵制,这是一种策略也是战术;就像房地产企业引入保险资金进入养老领域一样,也是不得已的选择,要警惕资本话语权太大了影响到自身业务的发展。


来源:中财汇智咨询

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